Creative Thinking X. Prof. Dr. Paul Drews zu Agilität und Kreativität

11.06.2019 Was be­deu­ten Di­gi­ta­lität, Agi­lität und Krea­ti­vität mit Blick auf die Zu­kunftsfähig­keit von Un­ter­neh­men? Die „Crea­ti­ve Thin­king X“-Kon­fe­renz ver­sam­melt Ex­pert*in­nen, Vi­si­onär*in­nen so­wie Ent­wick­ler*in­nen aus Wirt­schaft und Wis­sen­schaft, um Ant­wor­ten zu fin­den. Die Keyno­te hält Prof. Dr. Paul Drews, Pro­fes­sor für Wirt­schafts­in­for­ma­tik.

Wie ar­bei­tet man in ei­nem Un­ter­neh­men? Es gibt zwei klas­si­sche Vor­ge­hen: Ent­we­der man ar­bei­tet ein zu­vor bis ins De­tail ge­plan­tes Pro­jekt ab, wie zum Bei­spiel Bau­un­ter­neh­men es tun. Oder man führt re­gelmäßige Pro­zes­se im­mer wie­der durch. So ar­bei­ten etwa Pro­duk­ti­ons­be­trie­be. Der ge­genwärti­ge Markt stellt al­ler­dings Her­aus­for­de­run­gen, die sich hier­mit nicht lösen las­sen. Manch­mal ist ein Auf­trag eben we­der ein plan­ba­res Pro­jekt noch ein de­fi­nier­ter Pro­zess, son­dern et­was Hy­bri­des,  Kurz­fris­ti­ges und Un­vor­her­ge­se­he­nes. Eine drit­te, ge­nau hier­auf zu­ge­schnit­te­ne, Vor­ge­hens­wei­se ist „agi­les Ar­bei­ten“. Drews de­fi­niert Agi­lität im Kern als die Fähig­keit zu „sen­se and re­s­pon­se“ – Chan­cen und Pro­ble­me wahr­zu­neh­men und auf die­se rich­tig und schnell re­agie­ren zu können. Eine agi­le Ar­beits­um­ge­bung wäre so­mit eine, die dies ermöglicht: Klei­ne, in­ter­dis­zi­plinäre Teams, fla­che Hier­ar­chi­en, viel in­di­vi­du­el­le Ver­ant­wor­tung. Der Mu­sik­strea­m­ing­dienst „Spo­ti­fy“ zum Bei­spiel ar­bei­tet nach die­sem Prin­zip, eben­so wie die nie­derländi­sche Bank ING.

Wo der Puck sein wird

Während die ING-Bank welt­weit auf agi­le Struk­tu­ren um­stellt, müssen sich vie­le Mit­ar­bei­ter*in­nen auf neu ge­schaf­fe­ne Stel­len be­wer­ben. Drews erklärt: „Im­mer mehr Ar­beits­schrit­te können di­gi­ta­li­siert wer­den. Es wer­den also we­ni­ger Mit­ar­bei­ter*in­nen ge­braucht, die schlicht Pro­zes­se ausführen und mehr, die ak­tiv Dienst­leis­tun­gen und Pro­duk­te ge­stal­ten können. Ge­ra­de im Ma­nage­ment­be­reich guckt man, ob die Leu­te die not­wen­di­gen Qua­li­fi­ka­tio­nen für agi­les Ar­bei­ten mit­brin­gen – zum Bei­spiel Krea­ti­vität.“ Nun drängt sich der Ein­wand auf, dass Krea­ti­vität zwar ein sym­pa­thi­sches Add-On sei, aber für das Ge­lin­gen ei­nes Un­ter­neh­mens nicht zwin­gend not­wen­dig. Und zwar in­so­fern nicht, als es doch rei­chen könnte her­aus­zu­fin­den, was Kund*in­nen wol­len und das dann zu lie­fern. „Nein“, sagt Drews dazu, „ein sol­ches Vor­ge­hen ist nicht länger ge­nug. Ste­ve Jobs sag­te ein­mal: ‚Wir wol­len da­hin, wo der Puck sein wird und nicht dort­hin, wo er jetzt ist.‘“ Der Er­folg ge­ra­de von On­line­un­ter­neh­men gibt ihm recht: Hätte man vor zehn Jah­ren ge­sagt, dass man ein so­zia­les Netz­werk oder ein sehr teu­res, aber ele­gan­tes Han­dy ha­ben möchte? „Markt­for­schung ist als Tool nur bis zu ei­ner ge­wis­sen Gren­ze hilf­reich. Um dann noch wei­ter zu kom­men, braucht es Krea­ti­vität und Agi­lität. Das ist selbst in Stu­di­engängen wie BWL noch nicht fest ver­an­kert – also krea­tiv Pro­ble­me zu lösen, im Un­ter­scheid zu sys­te­ma­ti­schem Pro­blemlösen.“

Neue Erwartungen

Im dies­bezügli­chen Teil sei­ner For­schung ar­bei­tet Drews auf zwei Ebe­nen: Zum ei­nen un­ter­sucht er die Ursprünge des heu­te viel dis­ku­tier­ten Agi­litäts-Be­griffs: So ist das in den neun­zi­ger Jah­ren in der Be­triebs­wirt­schafts­leh­re ent­wi­ckel­te Kon­zept der „dy­na­mic ca­pa­bi­li­ty“, also der Fähig­keit zur un­ter­neh­me­ri­schen An­pas­sung an sich verändern­de Um­wel­ten, eine wich­ti­ge Vor­ar­beit. Un­abhängig da­von, aber mit ei­ner ähn­li­chen Stoßrich­tung gibt es seit An­fang der neun­zi­ger Jah­re den Be­griff der „Or­ga­ni­sa­tio­nal Agi­li­ty“, der die prin­zi­pi­el­le Wand­lungsfähig­keit von Or­ga­ni­sa­tio­nen sys­te­ma­tisch fasst. Die­se bei­den Kon­zep­te ver­schmol­zen dann mit dem Agi­litäts­be­griff aus der Soft­ware-Ent­wick­lung. Dort war das 2001 veröffent­lich­te „Agi­le Ma­ni­fest“ der Start­schuss für eine neue Art, Soft­ware zu ent­wi­ckeln. Die­se Ver­schmel­zung von or­ga­ni­sa­to­ri­scher und tech­ni­scher Agi­lität führte auch zu ei­nem Be­darf an neu­en Me­tho­den, wie etwa dem De­sign Thin­king. Da es noch an gut ab­ge­si­cher­ten Er­kennt­nis­sen zur agi­len Or­ga­ni­sa­ti­on fehlt, ma­chen sich heu­te vie­le Un­ter­neh­men auf und ex­pe­ri­men­tie­ren mit die­sen Me­tho­den.

Zum an­de­ren führt Drews eine groß an­ge­leg­te em­pi­ri­sche Stu­die zu Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­sen im Verhält­nis von IT und Busi­ness durch. Da­bei legt er Wert dar­auf, eine präzise Ant­wort auf die Fra­ge zu ge­ben, was den viel­fach be­schwo­re­nen di­gi­ta­len Wan­del ei­gent­lich aus­macht: „Das zen­tra­le für mich in der ak­tu­el­len Di­gi­ta­li­sie­rungs­wel­le“, erklärt der Wirt­schafts­in­for­ma­ti­ker, „ist die veränder­te Er­war­tungs­hal­tung von Kund*in­nen. Die großen In­ter­net­kon­zer­ne sind hier­bei der Trei­ber. Das Su­ch­in­ter­face von Goog­le bie­tet in­ner­halb kürzes­ter Zeit sehr gute Er­geb­nis­se. Bei Ama­zon las­sen sich mit ei­nem Klick pas­sen­de Wa­ren be­stel­len. Dies führt dazu, dass an alle an­de­ren Un­ter­neh­men – Ban­ken, Ver­si­che­run­gen, Hand­werks­be­trie­be – ähn­li­che Er­war­tun­gen her­an­ge­tra­gen wer­den. Man ist als Kund*in, wis­sent­lich oder un­wis­sent­lich, enttäuscht, wenn es dort nicht ähn­lich convenient funk­tio­niert. Die­se Er­war­tungs­hal­tung können Un­ter­neh­men nicht länger ab­schütteln. Sie müssen in der Lage sein, ähn­li­che Lösun­gen schnell zu ent­wi­ckeln. Und dafür braucht es eben Agi­lität und Krea­ti­vität.“

Prof. Dr. Paul Drews ©Leuphana/Patrizia Jäger
"Un­ter­neh­men müssen in der Lage sein, Lösun­gen schnell zu ent­wi­ckeln. Und dafür braucht es eben Agi­lität und Krea­ti­vität.“